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陈洪凌:改善文化是保隆持续发展的助推器专访保隆汽车科技股份有限公司董事长陈洪凌

导读 :  盖世汽车网:作为公司发起人之一,当初您为什么会想到做气门嘴业务?初期的业务发展情况是怎样的?陈洪凌:其实我们最初从事的是汽车易损件产品的外贸生意,利...


 

盖世汽车网:作为公司发起人之一,当初您为什么会想到做气门嘴业务?初期的业务发展情况是怎样的?

陈洪凌:其实我们最初从事的是汽车易损件产品的外贸生意,利用新兴的互联网技术挖到了创业生涯的第一桶金。但是第一桶金只是一个激励人心的开始,如何可以让企业持久良性地运营下去是我们关注的焦点。考虑到全球500强,绝大多数都是生产型企业,我们也随之找到了奋斗的目标,保隆也要做这样的企业。由于我们几个公司发起人,均毕业于汽车领域的专业院校,因此对于汽车零部件的一些行情具有更清晰的认知。气门嘴就是我们嗅到的第一个商机。众所周知,在中国,轮胎气门嘴是等到坏了再换,而在发达国家几乎是一年一换以确保安全,中国当时几乎全部气门嘴都是有内胎式的,而发达国家绝大多数都是无内胎式的,由此我们决定从气门嘴业务下手。

在业务拓展早期,保隆实施“走出去”战略,积极参加海外各类相关展会,以期觅得优质客户,并在海外成立了销售子公司,希冀抢占更多的市场份额。此外,我们还针对气门嘴本身进行材料、工艺、技术的创新,通过研发全自动装芯机、智能测气机、自动配料系统提升产品的一致性和可靠度。优质的产品随之也给我们带来了福特、通用等国际知名的优质客户。

盖世汽车网:据了解,公司近期将原先“创新汽车配件,提升整车水平”的企业使命改为“掌握领先技术,改善汽车配件”,请问公司是基于怎样的考虑做出这样的改变?

陈洪凌:企业使命的改变是保隆在成长中变得更加成熟的表现。经过十五年的发展,保隆对于国内零部件市场有了更为深切的认知,意识到“提升整车水平”这样的使命更适合那些有整车整合能力的主机厂,对于零部件企业来说,将零部件产品做精做专做强才是我们追求的目标。

至于创新,我个人认为可分为三类,一类是原理性的创新,主要体现在一些基础学科上的突破与创新;一类是产品的创新,主要是新事物的发明,比如说爱迪生发明了电灯等;最后一类就是应用上的创新,主要是结合多种门类的已有知识进行改善和填充,实现产品的更优属性。而我们保隆的创新也主要体现在第三类创新的层面。从零部件行业发展现状来看,多数企业均停留于这个层面,西方拥有百年的汽车发展史,形成了丰富全面的产品系列,我们很难实现从无到有的突破,但是可以在前人的基础上实现改造,从而形成新的更富有竞争力的产品。因此,对于我们来讲,创新更多意味着改善,通过改造现有技术,形成具备核心竞争力的新技术。

之所以改变原先的企业使命,是因为我们希望以更加务实的态度,实现公司稳定协调的发展,也便于我们更好地指导今后的工作。

盖世汽车网:从创新到改善,体现了公司的严谨与务实。能否谈谈,保隆在改善方面取得的成果有哪些?

陈洪凌:公司从生产、管理、技术等多方面都进行了一系列的改善,比如说在气门嘴产品上,保隆成功应用三元乙丙橡胶取代纯天然胶,极大地提高了其抗臭氧性能;在平衡块业务上,保隆率先研发用锌合金或钢材料取代铅合金生产平衡块;在企业ERP管理系统的建立上,由黄军林牵头,搭建了适合保隆自身发展特色的ERP系统。尤其值得称道的是保隆在管理技术上取得的成果。随着近几年来人民币升值、国内人力成本的上升等因素,如何维持企业良好的盈利水平成为我们工作的重中之重。为了降低生产成本,公司每个工厂都下设精益改善部,通过给每个工厂投入100万实现了年省1000万元的指标,使我们所推行的改善文化得到了有效的实现。

盖世汽车网:从每个厂100万元的投入到实现1000万成本的降低,保隆员工团队的付出想必功不可没,请问您对于团队观是如何看待的?请举一案例加以阐述。

陈洪凌:对于团队,我的理解是技能不同,目标相同的人组成的团体。作为一个容器,企业也是一个小社会,里面的员工怀揣着迥异的技术才干,都为了公司的进步而努力。保隆也是如此,在过去十几年的发展历程中,我们的员工始终恪守着“成功的团队没有失败者”的信念,愿意为公司的利益作出让步与牺牲。从1997年成立至今,保隆工龄超过10年的员工已达100余人,这在民营企业中实属难得。举例来说,BPS是保隆的生产体系,我们始终致力于打造一个健全的生产体系,但是起初总是存在缺陷。后来,我们聘请了“空降兵”黄启才,尽管他对于保隆的很多生产、运营并不是很清晰,但是保隆的所有员工都意受其培训,共同为企业BPS体系的建立而努力,最终成功搭建了BPS系统,这就源于我们员工齐心协力的团队观。

盖世汽车网:作为气门嘴、排气管等业务上的行业领头军,您认为保隆的核心竞争力是什么?为了巩固竞争优势,公司将会采取哪些措施?

陈洪凌:我们的核心竞争力在于掌握领先技术的能力。这个技术不是指一般狭义的科学技术,它包括商务技术、管理技术和科学技术等综合因素。市场竞争日趋白热化,单凭一项技术已经很难制胜,因而需要综合优势的提炼。早期保隆在气门嘴、排气管技术上取得的突破,如今已经有众多零部件企业纷纷效仿,因此我们转而整合多方优势,提高整体竞争力。比如说我们正在推行的精益生产可以帮助公司有效降低成本、我们良好的信息化系统的建立有助于供应链的高效运营等。

未来为了进一步巩固保隆的竞争优势,我们将在公司努力构建全员改善的文化,成立学习性的组织,鼓励员工不断提高掌握领先技术的能力。同时为员工提供融会贯通的平台,使各个部门通力合作,共同改善,实现公司效益的最大化。最后,在管理上,公司将会结合已有经验,在实践中举一反三,多次试炼,将成功的经验模板化,为公司日后的发展提供案例支持。

盖世汽车网:“分享、负责、上进”是保隆人努力追求的品质,我们知道您在公司股权设计上与创业团队和员工共享公司发展成果,至今有100多民员工股东,请问您当初做出这样的决定是出于怎样的考虑?

陈洪凌:当初创业初期,很多元老级的员工与公司同甘共苦,共担风险。保隆是在大家的共同呵护下发展壮大起来的,取得的业绩也理应大家共享。我们做出这样的举措,是希望激励员工将更多的热情倾注到工作中去,不断为保隆创造价值,与保隆共享前途。

此外,从我个人来讲,我更看重自身在企业发展中可以创造并能有所体现的价值,并不期待敛财多带来的个人财富,这样的理念在我们公司的许多高层中也均有体现。

盖世汽车网:保隆工厂里的“细节决定成败”的标语引人注目,据了解您本人也是注重细节的人,您如何看待细节对于企业发展的重要意义?

陈洪凌: 保隆最初是从气门嘴业务起家的,虽然气门嘴只是小小的零部件,但是我们正是出于对细节、对质量的追求,才赢得了通用、福特这样的国际知名客户。制造业来不得半点假,产品的考核有其特有的固定的标准,要想达到标准,就需要从始至终狠抓细节。

近年来国内汽车市场竞争日益激烈,所有车企都明白以质取胜的重要性,所以只有让细节理念贯穿于员工整个工作的流程中,才能有利于我们整体的产品质量的提高,有利于我们在行业中的领先地位。


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